Por Federica Cherubini para Reuters Institute
Jueves 10 de marzo de 2022.- La evolución de la pandemia y sus nefastas consecuencias en la salud y la vida de las personas todavía varía mucho en todo el mundo. En algunos lugares, las organizaciones de noticias han comenzado a reabrir sus oficinas para algunos o incluso para la mayoría de su fuerza laboral. En otros, todavía están averiguando cómo hacerlo tan pronto como sea seguro.
A medida que más salas de redacción reflexionan sobre estos temas, he recopilado algunas conclusiones del último informe Changing Newsrooms que escribí junto con Nic Newman y Rasmus Nielsen junto con algunas de las lecciones que aprendí en los últimos dos años al hablar con cientos de gerentes de salas de redacción y líderes de medios. Las personas que recibimos en nuestros programas de desarrollo de liderazgo provienen de todo el mundo. La pandemia y el movimiento inicialmente forzado de ejecutar todo en línea nos ha permitido relacionarnos con un grupo más diverso de líderes de países como India, Sudáfrica y México.
Las cámaras de eco, las burbujas de filtro y la relación entre las noticias y el uso de los medios, y las diversas formas de polarización deben entenderse en el contexto de entornos de medios cada vez más digitales, móviles y dominados por plataformas, donde la mayoría de las personas pasan una cantidad limitada de tiempo con noticias. Muchos usuarios de Internet no buscan regularmente noticias en línea de forma activa, lo que genera desigualdades significativas en el uso de las noticias.
Cuando se define como un espacio mediático delimitado y cerrado que tiene el potencial tanto de magnificar los mensajes entregados dentro de él como de aislarlos de la refutación, los estudios en el Reino Unido estiman que entre el seis y el ocho por ciento del público habilita cámaras de eco de noticias en línea políticamente partidistas.
Trabajan para diferentes empresas y tienen diferentes antecedentes, y aunque algunos desafíos específicos sobre el contenido, la audiencia y las estrategias comerciales pueden variar, todos se enfrentan a problemas similares de talento, diversidad y navegan por el cambio hacia el trabajo flexible.
Espero que las siguientes lecciones sean útiles para cualquiera que esté pensando en la redacción que queremos para el futuro (y también para el presente).
1. Equilibrar equidad, flexibilidad y requisitos operativos
La mayoría de los gerentes de redacción que participaron en nuestra encuesta (89 %) dijeron que están de acuerdo con el cambio al trabajo híbrido, pero muchos (57 %) todavía están decidiendo cómo implementarlo de una manera que cumpla con las expectativas de los empleados de una mayor autonomía y la necesidad de eficiencia operativa. Algunos roles pueden ser más adecuados para trabajar de forma remota que otros, pero se deben considerar varios factores, como la experiencia o el arraigo que tienen las personas en la cultura de la empresa.
También es probable que la capacidad de trabajar de forma remota sea un punto de negociación para las nuevas contrataciones. Pero si se da más flexibilidad a los nuevos empleados, ¿creará conflictos con la fuerza laboral existente?
2. Repensar para qué sirve la oficina
Al igual que las empresas de otras industrias, los editores se están replanteando el propósito de la oficina. Ya sea que estén reduciendo el espacio de oficinas o reestructurando una existente, se pone más énfasis en la sala de redacción como un "espacio para reunirse y reunirse", como lo expresa la emisora alemana RTL.
Para otros, como elDiario.es en España, la pandemia ha acelerado un proceso que ya había comenzado, de convertir la redacción en un espacio de colaboración, videograbación y eventos para sus miembros.
3. Sea consciente del "sesgo de proximidad"
El sesgo de proximidad es la idea de que aquellos empleados que pasen más tiempo en la sala de redacción serán percibidos como mejores trabajadores y recibirán un trato preferencial. Tanto como un sesgo inconsciente, el problema es real y corre el riesgo de exacerbarse en entornos híbridos. A algunos gerentes también les preocupa que el trabajo híbrido pueda reforzar las disparidades existentes. El personal con responsabilidades de cuidado, por ejemplo, podría aprovechar más el trabajo flexible, ¿perderán oportunidades al no estar constantemente frente a sus jefes?
4. Comuníquese de manera más proactiva y concéntrese en el bienestar
La eficiencia ha aumentado, pero la comunicación, la creatividad y la colaboración pueden haber sufrido. Algunos gerentes sintieron que la flexibilidad mejoró el bienestar de los empleados, pero muchos expresaron su preocupación por el agotamiento y la salud mental de algunos de ellos. La pandemia ha reforzado la idea de que asegurarse que el personal esté bien es una prioridad absoluta para los gerentes.
5. Centrarse en la cultura
Algunos gerentes dicen que si bien los lazos dentro de un equipo se han fortalecido, les preocupa que la pérdida del sentido de conexión con la empresa pueda resultar en empleados con un sentido limitado de pertenencia y, por lo tanto, más propensos a irse.
El trabajo de Lucy Kung es una lectura obligada sobre cómo aprovechar el liderazgo, la cultura y el talento para realmente digitalizarse.
6. Invierta y apoye a sus gerentes
En un mundo híbrido, las reuniones son la forma principal en que los empleados experimentan la cultura de una organización y los gerentes son su principal conexión con esa cultura y organización. Necesitamos centrarnos en la gestión de personas y redoblar las habilidades que antes se consideraban “blandas”, como la inteligencia emocional.
7. Vuelva a imaginar sus reuniones
Las reuniones remotas (en algunos casos) ayudaron a democratizar la cultura de las reuniones y su inclusión (todos somos un cuadrado en Zoom), pero las reuniones híbridas son más difíciles de lograr. Para algunas empresas como Quartz, “híbrido significa remoto”.
Los gerentes deberán concentrarse en cómo llevar a cabo reuniones híbridas realmente inclusivas.
8. Fomentar una cultura de aprendizaje y tutoría en entornos híbridos
Muchos gerentes informan que incorporar personal nuevo y capacitar a periodistas más jóvenes ha sido más difícil durante la pandemia. ¿Qué iniciativas necesitamos para capacitar y nutrir al personal nuevo y existente?
Como dijo nuestro Director Rasmus Nielsen: “La industria del mueble parece capaz de invertir en su futuro. ¿Quizás nosotros también podamos?
9. Abordar el problema de la diversidad de los medios informativos
Muchas salas de redacción no hacen nada sustancial para aumentar la diversidad. Hasta el 27 por ciento de los ejecutivos encuestados trabajan en organizaciones que no toman medidas concretas sobre la diversidad y solo el 29 por ciento de nuestros encuestados informa que su organización tiene un presupuesto para promover activamente la diversidad.
10. Utilice el trabajo híbrido como palanca para obtener el talento adecuado
¿La flexibilidad en torno a las ubicaciones de contratación aumentará las posibilidades de tener acceso a una gama más amplia y diversa de talentos? Algunas organizaciones se han centrado en fortalecer la fuente de talento para la contratación diversa, pero una representación más diversa aún lucha por llegar a la cima de la organización. Una vez que hemos contratado talento diverso, ¿qué estamos haciendo para cambiar también nuestra cultura y prácticas para implementar verdaderamente una cultura inclusiva?
Este año requerirá un liderazgo aún más intencional. Tenemos la oportunidad de repensar cómo queremos trabajar, pero necesitamos adaptar nuestro proceso y prioridades para manejar la complejidad de administrar equipos híbridos. Necesitamos cambiar el aspecto de nuestras salas de redacción y a quién representan, y comenzar a adoptar una cultura realmente inclusiva, que fomente el aprendizaje y priorice la formación de nuestro personal.
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